接近年中越来越多核心员工由于各种不可抗力原因选择离职。那么HR们如何能更高效地招到关键岗位人才？

首先最重要工作是定位什么是企业的核心岗位，关键岗位的评价从两方面来考虑，首先要考虑岗位的“内部价值”，即组织对于该岗位的需求程度来看，这个岗位是否是组织所需要的？主要评价变量有：

▪ 缺失影响度：组织如果没有该岗位，会有哪些影响？影响直接吗？影响大吗？该岗位是否属于可无的岗位？
▪ 人效波动性：该岗位的绩效，是否会因为人的不同，而绩效具有波动和差异！ 人效波动率高的岗位，比波动率低的岗位，更来得重要，因为人的因素更显性！
▪ 替代困难度：这个岗位如果取消，该岗位任务，是否能够被其他岗位所替代，替代难度有多少？

其次，再考虑岗位的“外部价值“， 即该岗位的供给情况，这个岗位是否具有足够资源供给？主要评价变量有：

▪ 培养难度：企业内部培养这样一个岗位上胜任的人需多久？ 各类成本是否巨大？ 包括时间和经济成本。 比如：CCTV培养一个合格的新闻主播、航空公司培养一名机长的时间成本和经济成本都很高。
▪ 市场稀缺性：市场上该岗位合格候选人多吗？比如在市场上招一个保险精算师，可供挑选的合格候选人不多的。要找一个经历过美国上市IPO的财务总监，同样非常稀缺。
▪ 市场竞争性：该岗位在人才市场上流动可能性有多大？ 该岗位是否是其它企业需要的是否属于市场热门需求岗位。举个例子：移动互联网热起来以后，安卓工程师的市场流动性一下就热了起来；

任何一个用人单位都希望找到优秀人才，可是这并不容易。一般经过招聘、简历筛选、初试、复试、录用环节后，企业很难招到合适候选人。

原因是所提的问题几乎都围绕候选人简历基本情况，在面试开场并没有先让面试者对企业和应试岗位乃至发展方向给一个清晰的话语背景。这样对于核心岗位面试者，他们不能通过面试对企业有充分了解，而只能在脑海中形成谈话泛泛的印象，可能觉得面试岗位与个人职业发展方向不符从而选择其他公司。

对于企业HR，围绕简历背景进行沟通，获得面试者与岗位是否匹配的信息也是极其有限的，很可能让一个适合一般岗位的人去做了核心岗位反之亦然，但无法最有效的通过面试做到人岗匹配。

那么面试核心人才时，HR该如何进行？四步走：一聊、二讲、三问和四答。

一聊

Q：谁聊？聊什么？聊多久？

A：HR聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

作为一名专业HR， 应在最短的时间内把企业现状、发展前景以及与招聘岗位相关要素连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概两三分钟时间，介绍内容要达到使应聘者立即产生共鸣的效果。

二讲

Q：谁讲？讲什么？讲多久

A：应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。

尽管HR什么问题也没问，当应聘者听完HR简介后，立即从脑海里搜索出与所聊内容相关的工作经历，并把自己与招聘岗位关联度最高的工作内容，用最恰当方式表述出来。

应聘者的个人陈述是应聘过程中最关键的部分，HR据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景。更重要的是能了解应聘者知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等，这些在简历、笔试和测试中是很难体现出来的。

关于应聘者经验、资历和背景，在前期翻阅简历时HR都看过了，但写作和听讲是完全不同的测试角度。经验丰富的HR听过应聘者的3分钟陈述演讲后，基本上就会产生一个大致正确的判断。

三问

Q：谁问？问什么？怎么问

A：HR发问，问关键内容和相互矛盾地方，要刚柔相济地问。

HR无论如何都要耐着性子，认真听完应聘者3分钟左右的陈述。应聘者陈述结束后，HR应主动发问。

1. 究竟该问什么？

主要问以下内容：

HR应该了解在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题。

2. 如何发问？

问话语气也因人而异。对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些；对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要以攻击应聘者、伤害应聘者或以教训口吻对待应聘者。这样一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题回答，看应聘者的应变能力和答辩能力。

四答

Q：谁答？答什么？怎么答

A：当应聘者被HR点到痛处时的回答才是关键。

俗话讲：只有高水平的问才能有高水平的答，应聘者处理矛盾水平高低全在这简短回答中。实际问答中应聘者在回答HR问题后，也会主动反问HR。应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或岗位间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等。面对应聘者反问，HR应该正面地、实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。HR和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。

通过以上四步骤可以让HR面试核心岗位候选人事半功倍，而如果企业需要批量式项目式的招聘，最好由专业的招聘流程外包公司来协助完成，这样能更迅速高效地提升关键人才到岗和留用率。

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