一、对行业竞争地位如何分类？
（一）传统分类法及其局限性
波士顿咨询公司的“三四法则”影响甚广，即稳定的竞争市场中参与者有三大类：一是领先者：市场占有率在15%以上，可对市场变化产生重大影响的企业；二是生存者：市场占有率界于5%～10%之间，是市场竞争的有效参与者；三是挣扎者：填补局部细分市场，份额通常小于5%。另外，领先企业数量绝不会超过3个，而且实力最强者的市场份额不超过最弱者的4倍。
不难看出，上述“三分法”过于粗疏，相关数据、比例更是太过精确。
相比之下，阿瑟·D·利特公司的“六分法”更加细化：
1.主导地位：可支配业内其他企业的行为，策略选择广泛。
2.强势地位：无论竞争者如何行动，都能保持自己的长期地位。
3.有利地位：有力量执行特定的策略，有较多机会改善市场地位。
4.足以维持：自身经营得当足以维持，但是在优势地位企业默认许可下的。
5.弱势地位：经营状况不佳，却不乏改善机会。
6.难以维持：经营状况极差，难以维持且没有转机。
其弊端在于：一是边界不够清晰。如处于强势和有利地位的企业，均为经营独立、策略选择较多；二是难以量化操作，如对最后两类企业如何认定有无转机？
（二）改良的竞争地位分类法
从市场占有率出发（注意不可教条），我们将竞争地位划分为以下六大类：
1.控制地位：因掌握关键资源（特许经营权或垄断技术）而业内一家独大（譬如占有率50%以上），行业控制力明显以至于能确定游戏规则，如英特尔、中国电信（固话服务）。
2.主导地位：两三家企业联手控制行业价格（寡头垄断），如国内成品油供应市场的中石油和中石化。
3.领先地位：市场份额最大，掌控价值链主要环节，引领行业发展趋势。
4.优势地位：处于有明显优势的“第一阵营”，可左右行业竞争格局。
5.维持地位：盈亏平衡点摇摆，但可能“打冷枪、出怪招”，增加竞争烈度。
6.挣扎地位：亏损严重、朝不保夕，存在价值就是为产业生态做贡献。
在网络时代，“赢家通吃”、“只有第一、没有第二”的特点明显，主要原因在于边际生产成本趋零、用户体验凸显。但“一家独霸”不仅妨碍市场竞争，而且违背产业生态规律，导致垄断者本身丧失动力和压力。
二、明确竞争地位的意义何在？
行业地位与企业竞争策略息息相关。竞争地位决定竞争策略及盈利水平。
（一）制订竞争策略
战略大师迈克尔·波特以竞争战略成名，并坚持“低成本、差异化和聚焦”三大策略放之四海而皆准。
不难理解，处于优势、维持等跟随地位的企业，缺乏行业地位，低成本、聚焦几乎是必选的竞争策略。而对处于领先地位的企业而言，不可能走低成本和聚焦路线，打价格战还会“掉价”。因此，整合行业资源、控制产业链关键环节、谋求战略联盟才是领先者的优势所在；当然，还不能主动犯错以给跟随者留下机会。
2011年6月，腾讯召开合作伙伴大会，公布QQ空间、电脑管家等对外开放，并退出了电子、出行和衣食住行等业务领域。
目前，腾讯已在全国30个城市落地众创空间，“双百计划”成功孵化出40家市值超亿元公司，半年内5家公司成功上市；同时腾讯市值超过2000亿美元，再次成为中国互联网业老大。
（二）影响资源配置
企业的行业地位不同，资源配置需求和运作模式也必然不同。
对中小企业而言，必须将有限资源配置到价值链关键环节，并精打细算，尽量控制总体运营成本；在业务策略上，突出区域化市场、差异化产品和中低端客户。
作为业内领先企业，难免社会责任大、运营成本高。对此，需要在尽量抑制“大企业病”的同时，跳出价格战、低层次竞争格局，积极开拓新的事业领域、进军国际市场。显然，业内老大不能区域化布局，国际化企业需要配备国际化人才、设置国际化平台。
三、确立竞争地位的原则和要点
（一）事实求是
“做大做强”是企业的普遍追求，但千里之行、始于足下。
企业确定自己的竞争定位首先要立足现实，系统研究所处行业的竞争格局和发展态势，客观分析自身的资源配置与核心能力。换言之，创业期的企业不应当以龙头老大为标杆，而是需要一步一个脚印地发展、提升。
值得注意的是，不少企业为了激励士气而过早打出了“业内领先”、“全产业链竞争”等旗号，难免带来内部心态浮躁、待遇攀比等副现象。这就是“我们已经成功了”的幻觉，与企业公开上市的副作用如出一辙。
（二）适当超前
拿破仑有言：不想当将军的士兵就不是好士兵。
战略定位就是明确实现下一步战略目标的方向路径，企业必须在立足现实基础上超前一步：创业企业力争打造核心竞争力，进入第一阵营后要追求业内领先，国内老大的下一目标必然是国际领先。
当初，苏泊尔从为双喜压力锅厂做配件、产品代工起家，1994年压力锅产量比双喜还多一倍，居安思危之际成立了苏泊尔公司。当双喜收回商标使用权后，苏泊尔马上推出自有产品，并借国家强制安全标准出台之际一举超越双喜。
2006年，位居国内老大地位的苏泊尔与法国SEB集团结成战略伙伴，由此成为全球第二大的厨具系列产品提供商，2015年营业额达109亿元。
（三）战略联盟
市场经济产生的前提就是分工与合作，当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业，从传统产业发展到高新技术产业；市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是战略联盟之间的竞争。
对传统的家电制造商而言，智能家居潮流乃大势所趋。2014年底，美的引入小米作为战略投资者，共同开发智能家电可谓多快好省的明智之举。2016年7月，美的又与华为达成协议，在移动智能终端与智能家电互动、渠道共享及联合营销、数据分享与数据挖掘、品牌合作等方面构建全方位战略合作关系。
任何企业的资源和能力都是有限的。对中小企业而言，资源整合、优势互补更是提升竞争地位的一条捷径，当然战略联盟的紧密性、牢固度是关键。
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