时光追溯到2014年，阿里巴巴结束了与港交所旷日持久的博弈，最终因不愿放弃合伙人制走进纽交所；万科集团召开了合伙人创始大会，共有1320位中高级管理人成为首批万科事业合伙人，万科总裁郁亮喊出：“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生！”
不只是阿里、万科，包括华为、小米、oppo……这些历经市场风浪而屹立不倒的企业，早已纷纷推行了事业合伙制。企业机制存在问题不可怕，可怕的是领先者早已发现问题并已经实践成功而你却还不知道何为事业合伙制。
12月19日，华夏基石产业服务集团CEO张文锋先生，莅临格局商学“思想的格局”三期课堂，为大家详解了事业合伙人机制。“事业合伙人”的概念貌似是最近火了起来，但其实这是华夏基石三四年前就提出来的概念。作为我国管理咨询业开拓者，华夏基石曾先后为1000+企业，300+上市公司提供过服务，包括华为、海尔、美的、联想、TCL电子等名企都是他们的服务对象，且听华夏基石如何解读事业合伙制。
未来的40年是企业合伙制的40年
12月18日是改革开放40年庆典，历史上走过的40年，形成了一个产业发展阶段的结束，未来对于企业来说，机会和风险都随之增大了，原来很成功的企业很有可能在新一轮的发展中被淘汰，而原来名不见经传的企业则有可能脱颖而出。
未来成功的企业会具备这三个特征：战略生态化、组织平台化、人才和要素资源的合伙化。未来的40年一定是企业和产业要素合伙的40年。事业合伙人模式不仅仅是内部合伙人的构建，不仅仅是员工如何形成激励，而是在未来发展的巨大产业中如何把产业的要素都变为合伙要素。
相信人性不如相信机制
张老师坦言，事业合伙人机制最初不是给企业设计的一个咨询产品，而是给华夏基石深圳公司设计的一套管理机制。在深圳公司成立之初，没有研究战略问题，没有研究组织问题，第一个研究的是机制问题。
华夏基石认为，要先把机制讲清楚，不要相信人性，而一定要相信机制。因为人都是自私的，任何一个人都不可能给公司奋斗，也不可能给老板奋斗，只可能给自己奋斗。基于人的本性，我们思考，要创造一种机制，让人才在给自己奋斗的过程中，同时也为公司创造价值。所以，千万不要教育员工要无私，反而要教育员工“自私”，要为自己奋斗。但是通过一套机制引导，让员工为自己奋斗的同时也为公司创造价值，这个时候他也就成为了一个“无私”的人。
对事业合伙人机制的几点澄清
1.合伙人机制不等于股权激励
股权激励仍然是一个中心化的思维模式，合伙人机制是去中心化的思维。股权激励依然是从老板的角度出发，你干得好，就给根胡萝卜，短期的是奖金，长期的是股权，所以仍然是雇 佣和被雇 佣的关系。合伙人机制不是这样，而是我跟你有共同事业的理想，虽然能力上有差异，但我们两个加起来能把事情干得更好，所以我们形成合伙。依据贡献的大小，包括资金、能力、智力、资源的贡献，双方形成合作股权的比例，然后赚取短期的收益价值和长期的资本价值。另外，相对于传统股权激励，事业合伙人机制最核心的一个优势就是能够有效避免公司内部公平性受到质疑。
2.合伙人机制不等于资源整合
在一个去中心化的思维或互联网思维中，没有谁是希望被别人整合的。资源是一个生态系统，人才和人才之间也是生态关联。就像我们说狮子吃羚羊，羚羊吃草，狮子死了以后尸体被分解，又变成草的肥料，能说谁比谁更高等吗？能说谁整合了谁吗？不是，它们是相互依存的关系。
3.合伙人机制不等于利益共享
共识和共担是基础。
没有共识就没有事业合伙的可能，这是一个前提。换句话讲，没有共识，就没法谈合伙。我们连干一件什么样的事情都没有搞清楚，就把一群所谓的合伙人拉到一起，能干成事儿吗？共识过程，往往比怎么合伙更加重要。需要明确我们的事业理论：我们是谁？我们从哪里来？我们要到哪里去？只有完成这个过程，才能找到真正的“同路人”，才能筛选出真正的合伙人，而不是那些志不同道不合的人。
合伙机制要求所有合伙人既要具备共担的意愿，也要具备共担的能力，两者缺一不可。有些人只有共担的意愿没有共担的能力，还有些人只有共担的能力没有共担的意愿，还有些人既没有共担的意愿也没有共担的能力，这三类人都不可能成为合伙人。
4.合伙人机制不是一伙人机制
另外，合伙人机制也不是把一群人放到一起，各自干各自的。我曾经说，这样的机制不是合伙人机制，而是一伙人机制。什么才是真正的事业合伙人机制?我们在实践当中总结了这么一句话：它是基于互联网思维和产业生态思维，把技术、资本、产能、资源、智力等等价值创造相关方组织起来，共担、共创、共享的一种分工协同机制。
什么是分工和协同？简言之，我自己干，原来能干2000万，他原来也能干2000万，如果我们俩合伙了，加起来只能干4000万，这样早晚有一天要拆伙。所谓合伙是我2000万，他2000万，我俩加起来能干1个亿；他的2000万还是他的，我的2000万还是我的，基于增量的6000万按照交易结构来进行分配，这才产生了合伙的前提。好多企业没有这个前提，没有产生增量价值，贸然去推行合伙人机制，对存量的分配就等于抢劫。
合伙人机制的重要前提
推行合伙人机制，还有另一个前提——能够共识、共担、共创、共享的抱团打天下的人才。任何一个企业，不管规模有多大，都没有真正意义上的管理问题，只有经营问题。去年在华夏基石的年会上，我问大家，客户真的需要管理咨询吗?大家点头，我说NO，客户从来就不需要管理咨询，客户甚至都不需要管理，客户需要解决的是经营上的持续增长的问题，以及由经营上的持续增长带来的一系列的组织与管理问题。
围绕着经营的增长，很多企业家包括一些上市公司的董事长，他们有一个共同的感受：企业到底能发展到多大规模，不取决于资本、技术、产能、社会资源，最终取决的要素是，有多少具备核心价值的人才，能够与企业共识、共担、共创、共享的抱团打天下的人才。
什么样的人才适合作为合伙人
任何一个行业，任何一个公司，不管是咨询公司，还是服装公司、互联网公司，治理结构层面都需要四个关键能力：
第一、专业和技术。这是企业生存的基础。比如咨询公司，咨询产品就是我们的专业和技术。对于一个高科技公司来说，比如物联网公司，物联网核心技术的研发就是它的专业和技术。但是，拥有专业和技术的公司，不一定能够成为一个成功的公司，还需要第二个能力。
第二、业务和营销。不能简单认为业务和营销就是卖东西。它的作用是，能够把既有的专业和技术，以及客户的需求之间形成一个连接，把专业和技术转化成为一种客户可以接受的产品、服务、教育、金融，转化成这样一种客户可接受的类型。业务和营销实际上是指商业模式。
第三、管理和运营的人才。这一点含义自明，不再赘述。
第四、资本和金融。为什么现在有些企业增长的速度快，有些企业增长的速度慢？比如有一些企业，专业和技术方面非常强，后来一直没有发展起来。地方政府请我们做这些问题的专项调研，最后给了评价。这类型的企业有个共同的特点：如果满分100分，它们的专业和技术120分，业务和营销只有40分，管理和运营20分，资本和金融负分。所以这些企业没有办法实现很好的发展。
事业合伙人要分层级
对于企业内部不同的合伙人，不能一概而论，不能都置于一个层级上。很多企业内部有几十、上百个合伙人，就是因为把所有的合伙人放在了一个层级上。
曾经有一个企业，老板很有情怀，上市以后拿出自己的股权分给了200人。后来他发现分完以后没效果，就找我们华夏基石访谈一下员工。我就请了一个研发的骨干到外面吃饭，喝酒之前我问他怎么看待公司给予的股权激励，他说当然好了，老板是有情怀的人，他也是有情怀的人，公司的战略、文化、使命、愿景、价值观是什么，听完以后感觉他像《新闻联播》的发言人。喝了酒了，我问他，在什么情况下能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成自己的生命一样重要、把工作当成自己生活的第一需要。他问我说想听真话吗？我说想听。他说，他在任何情况下都不可能像老板一样奋斗、像老板一样把公司当成生命一样重要、把工作当成生活的第一需要。
这位员工有错吗？没错，任何人有自己的选择。问题是他不是该放到这个层级上的人，还没有到事业共同体的层级，即使给予了他合伙人机制，这个人也不可能变成真正意义上的合伙人。
文化建设和机制建设同步
光讲文化，没机制。天天倡导“我们要分享”，最后老板拿了100%的股权，员工就会不相信文化。
光讲机制，没有文化。老板稀里糊涂把股权分掉了，员工稀里糊涂拿到了长期激励，拿到的人不知道自己为什么拿到了，分的人不知道自己为什么这么分。
事业合伙人必须建立在“志同道合、合作与共享、资源与能力”的基础上才能真正发挥其强大的威力。
事业合伙人机制的推行需要企业实现七个转变
思考如何在企业中构建事业合伙人机制的本质问题是，怎么样能够让企业的员工，包括产业链条的参与者，甚至包括我们这些咨询公司、服务机构，都能从花别人的钱为别人办事，变成花自己的钱为自己办事？这是个很现实的问题。比如传统的咨询合作方式，收两百万的咨询费，这企业的市值增长了一倍，跟我没关系；企业的市值没增长，跟我也没关系。那这个公司肯定效率低。
事业合伙人的目的是怎样把效率提升起来，怎样让企业的价值增长与每个员工、甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变：
第一、把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗。
第二、把个体独立作战，变成抱团作战。
第三，把各种稀缺资源的单打独斗，变成1+1+1=111。
这是合伙人机制的基础。怎么样才能形成合伙人机制？打个比方，我跟某老师两个人，我的团队一年有一千万的咨询收入，某老师一年有两千万的咨询收入，我俩加起来有三千万咨询收入，但没有形成合伙价值。因为没有产生溢价，没有产生出基于分工和协同带来的效益的提升，而通过效益的提升带来的溢价，一定是1+1+1=111。
第四、把员工变成老板。
第五、把职业经理人变成创业者。
第六、把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。
第七、把搭便车的人变成奋斗者。
相信很多人都很痛恨搭便车的人。举个例子，一个公司上市前聘请了一个专家，让他做一个新业务，结果一直没做起来。但是这个公司的传统业务一直持续增长，最后上市了，专家持有了5%的股权。有一天，专家忽然跑去找老板，让把他的董事和高管都免去，因为他想把股票都卖掉，到美国陪儿子读书。老板哭的心都有。其实他并没有给企业做出贡献，但却跟着一起分享利益。
这种搭车人的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我在很多公司看到这样的现象，新业务负责人冲着老业务负责人讲，今年我们的股权激励能不能兑现就靠你了！这其实就是搭车心态。老业务把目标达成以后，新业务发展如何似乎是无所谓的。客观上讲，搭车的心态是所有人内心当中都会有的，但是，怎么使得这种搭车的现象，尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。
总结：合伙人机制的八个核心原则
最后，有八个重点值得注意：
第一、志同道合是合伙人机制推行的前提，否则合伙人机制就变成了一伙人机制。
第二、必须要有1+1+1=111的复合效用的产生，否则就没有增量分配的基础。
第三、能力和意愿是合伙人机制形成的两个必要条件。有能力没意愿、有意愿没能力的人都不可能成为被授予机制的对象。所以很多企业很感慨，说找个合伙人比找老婆还难。
第四、合伙人机制是激励机制，不是分配机制。基于历史贡献的叫分配机制;基于未来贡献的才叫激励机制，二者的变现机制、退出机制、授予机制全都是不一样的。把两个机制糅在一个体系当中，公平性会受到挑战。历史的归历史，未来的归未来，一定要把这两个体系分到两个激励平台当中去操作。
第五、不要希望给予了某人合伙人机制，他就能成为合伙人。没有真正合伙人的心态，即使给予了他这样的机制，他也不能成为真正的合伙人。这牵扯个人的意愿，没有办法通过一个机制来改变。
第六、是否愿意成为合伙人，与这个人的品德、境界、事业心是没有关系的。好多老板把合伙人跟品德和境界挂钩，其实二者没关系。
第七、任何一个企业，一定是先有一流的机制，才能去撬动一流的人才加入企业，然后人才创造一流的业绩，企业才能有更一流的机制。很多企业都在想，先有一流的人才，然后创造一流的业绩，再给予一流的机制，这是永远不可能的。但一流的机制并不代表一流的薪资。通过合伙人机制，可以用很低的薪资找到高水平的人才，因为企业跟合伙人分享的不是现实的薪资，而是未来资本化的收益。
第八、不要寄希望于现阶段就能找到最合适的的合伙人。很多老板总是纠结，我的人才是不是还没有达到理想的阶段，是不是应该先停一停?不要寄希望于你选的人都是最合适的，合伙人机制的确立一定是一个动态股权机制下的优胜劣汰的过程，在这个过程当中，优秀的人逐渐把前面的人替代掉，经过优胜劣汰的机制才是最有效的。
不要简单套用现有的很多模式，每个企业只可能做第一个自己，永远不可能有第二个华为、第二个阿里、第二个腾讯，因为每个企业所拥有的资源和条件、所处的历史阶段、所在的行业都不一样。努力成为第一个自己，就是一种成功。
人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，却发现你精益求精的事情，所在的行业已经衰落，战略大方向也错了。
